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如果将核心资源和能力贡献给京东后，扶持京东成长起来，这势必会反过来对沃尔玛形成压制。在未来这很可能会导致双方整合过程中出现极大的矛盾。
电商平台京东近日向美国SEC提交的文件显示，美国零售巨头沃尔玛再次增持京东股份，截至2016年12月31日，沃尔玛持股比例占京东普通A类股份的12.1%，占京东A、B类总股本的10.1%，一跃成为了继腾讯和刘强东之后的京东第三大股东。
这是自2016年6月双方达成战略 协议之后，沃尔玛在半年内对京东的第二次增持。此前，沃尔玛宣布增持京东A类普通股至10.8%，并获得了京东董事会观察员资格。
需要说明的是，和Facebook、谷歌等企业一样，京东采取的也是A/B股权结构：A类股票享有1个投票权，B类股票享有20个投票权。因此，按照目前刘强东持有的18.2%的京东股权来看，其手中至少有80.9%的投票权。即使刘强东手中的股份被严重稀释，只要其手中持有京东4.75%的股权，就相当于手握京东话语权。
刘强东曾经说过，“把精力耗费在了和股东的沟通、博弈上，与业务发展是冲突的。京东在业务增长的快车道上， 公司希望把精力全部放在业务如何增长、用户体验如何改善等问题上，这时对创始人来说，公司的绝对控制权是有益的。”
股权设计背后是刘强东对控制权的极度重视以及对多次巨额融资的预估——只要其股权不被稀释至低于4.8%，他就能控制总投票权超过50%，确保企业控制权不旁落。
而回顾1号店最终被“沃尔玛化”，创始人被迫出走的故事，可以看出，引入投资者的不同选择在一定程度上决定了企业的命运。股权的分散导致控制权旁落的风险伴随每一位创业者，小到尚在跑马融资的创业企业，大到阿里巴巴、京东。
对于沃尔玛来说，通过自身在中国市场完成O2O布局可以说是步履维艰。因此，沃尔玛需要借助外部的力量重整旗鼓。和几年前的谈判相比，此时京东与沃尔玛重逢，江湖已不再是原来的江湖，各自的心境与诉求也大不相同。
此次沃尔玛增持京东，两者又会擦出怎样的火花呢？
半年内两次增持京东，从沃尔玛此前的作风上可以看出，其目的显然不是单纯的财务投资，1号店创始人同时被踢出局就是最好的前例。
2015年7月15日，共用一间办公室的好战友、老搭档——1号店创始人于刚和董事长刘俊岭作为一起镇守到最后的创业团队高管最终还是离开了。从2015年初开始，1号店就经历了沃尔玛的一场“大清洗”。上半年，包括1号商城总经理朱鹏程、1号店第一位员工CTO韩军、市场部副总裁程峻怡在内的多位创始元老先后离职……
1号店创始人于刚（右）和董事长刘俊岭（左）
1号店创立于2008年，定位于B2C模式的网上超市，主营日化、食品、快销等品类。2008年1号店销售额为417万元，第二年该数字就翻了11倍，增长到4600万元，到2011年的时候1号店的销售额达到了27.2亿元，成为中国排名前十的电商品牌。
在销售业绩增长的同时，1号店引入了更多资本的加入。2010年5月，中国平安集团出资8000万元收购1号店80%股权成为最大股东。随后，沃尔玛入场。2011年5月，沃尔玛从中国平安手中接过17.7%的1号店股权；2012年8月，沃尔玛再次增持1号店至51.3%，成为了1号店的最大股东，而在此过程中，包括于刚和刘峻岭在内的1号店管理层及其员工股份被严重稀释，所占股份仅剩11.8%；之后，1号店高管相继被迫离职，沃尔玛正式掌权。
沃尔玛入股后，对于1号店的发展规划和创始团队之间始终有出入：一、沃尔玛重视中国的线下市场；二、相比门店，沃尔玛更加重视集群效应的 触达中国消费者的路径，以及供应链线上线下磨合的方式。
从1号店的角度来看，创始团队则一直尝试向综合性电商平台转变。但电商市场大局已定，1号店自身品类的扩充并没有获得沃尔玛的支持，而沃尔玛也坚决不让线上的1号店影响到自己线下业务的推进。
随着市场增速下滑和电商市场的格局固化，沃尔玛意识到1号店“砸在手里”的风险在增大。这个时候，京东出场了。
2016年6月21日，京东和沃尔玛达成了一系列深度战略合作。根据协议，京东出让5%股权换得沃尔玛的战略合作和大部分1号店的资产。基于京东当时的股价，这笔战略合作交易的价值为15亿美元左右。
在很多人看来，这笔生意对于京东并不划算。但在阿里豪掷282亿元成为苏宁最大股东后，京东就一直面对天猫/淘宝+苏宁的全方位狙击，尤其是其传统强势的3C品类面临着巨大的压力。从这个角度而言，京东和沃尔玛的联手，更多是出于对抗天猫超市的意味。京东可以借助1号店的品牌优势、食品杂货和家居产品领域的品类优势以及长期形成的优质低价的良好口碑，极大地补充和增强京东的产品丰富度和在重点区域的竞争力。此外，京东的用户也将享受到来自山姆会员商店和沃尔玛更为丰富的精选进口商品。
沃尔玛中国一直明确提出，致力于成为一家真正的全品类O2O零售公司。
《第一财经日报》曾表示，以规模而言，尽管沃尔玛已经是外资商超巨头在华门店数量较多的企业，有400多家，但与数千家规模的华润系、百联系相比，沃尔玛在中国市场的覆盖面远不及美国市场广。而且中国消费者自驾购物的比例也远低于美国消费者。这些都意味着在中国市场难以开展美国的O2O电商模式。
这就意味着，沃尔玛很难通过自身完成O2O布局，无论是1号店、沃尔玛电商还是山姆会员店都很难在电商格局逐渐稳定的情况下脱颖而出。因此，沃尔玛需要借助外部的力量。沃尔玛去年宣布30亿美元收购美国电商初创公司Jet.com，如今又反复增持京东，这些动作可以被视为沃尔玛放弃了独立发展电商业务的尝试，转而“借力”其他电商平台拓展电商渠道。
而京东方面，看重的则是沃尔玛的品牌效应和线下实体网络，以及希望能在供应链端和沃尔玛展开合作，强化商品的价格优势。看上去双方的合作算是一场天作之合。
但从实际角度来看，沃尔玛和京东强强联合的背后其实各有算盘。
根据俊世太保的分析，作为全球最大的买家之一，沃尔玛在世界各地有很强的议价能力，遍布全球的采购办公室，这可以帮助沃尔玛通过与知名生产厂商进行直接采购合作，绕过贸易商，最大限度减少中间环节，降低采购成本。这是沃尔玛的核心竞争力所在，也是京东一直在试图获取或交换的能力。
但考虑到两家企业的模式，我们也可以看到天然的冲突存在。
沃尔玛这类传统零售企业，依靠的是商家进场费。一旦商家销量不好，收不到进场费，其实体零售受到的冲击就会更大。沃尔玛发力O2O很大程度上也是因为需要应对来自电商的冲击。而京东主要是电商模式，两者之间业务上原本就存在冲突。
如果将核心资源和能力贡献给京东后，扶持京东成长起来，这势必会反过来对沃尔玛形成压制。在未来这很可能会导致双方整合过程中出现极大的矛盾。
另一方面，尽管沃尔玛此次进行了大幅的增持，但刘强东始终牢牢控制着京东的控制权。这与沃尔玛战略投资的定位不符，也与沃尔玛在世界其他国家的电商投资风格不一致。
在沃尔玛和京东到家的O2O大戏刚刚开幕时，国内的O2O热潮已经退烧。单纯地将消费者在O2O平台上下单的商品送货到家并不是一个走得通的模式，实体门店和O2O平台需要在商品、库存、供应链等各个方面打通运作。这些都决定了O2O双方需要深度捆绑合作，仅有董事会观察员身份的沃尔玛可能需要继续增持才能推动双方合作有效深入地开展下去，但是，京东还会继续给沃尔玛这个机会吗？
中国企业家杂志
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